商院案例：波音公司的溃败

制动问题。燃油泄漏。挡风玻璃出现裂痕。一次电池起火，又一次。在日本出现紧急迫降。美国联邦航空管理局(FAA)实施安全调查。之后两位重要的客户——日本两家主要的航空公司，全日空航空公司(ANA)和日本航空(JAL)宣布停飞他们的波音787客机。然后FAA停飞所有在美国注册的787客机(全美只有一家运营商)。现在，全球其他监管机构也纷纷仿效，到目前为止已经停飞全部50架已交付使用的787客机。监管机构要求停飞同一型号的全部飞机是不寻常的，这是自1979年以来的第一次；本次停飞与该飞机声称的能源效率中一项关键因素有关：创新使用锂电池，该种电池更容易导致过热并引发起火——电池燃烧后会产生氧气，因而难以扑灭。

请注意：波音的787项目的实际支出已经比预算高出数十亿美元。交付安排已经被延迟至少7次。第一台飞机的交付时间推迟了超过三年。事实上，在已经售出的848架飞机中，该公司只交付了6%。

尽管这些问题看起来非常严重，但它们只是一种更深入的疾病的表面症状，过去几十年这种疾病一直在折磨美国经济，那就是企业C级高管层作出的纰漏频出的离岸外包决策。离岸外包并非什么留给机要会计师或者掌握各种数据表的高收费咨询师处理，就有可能迅速带来利润的小事情。它牵涉到一些关键任务问题，有可能影响整家公司、整个行业以及整个经济体的生存。

不只是波音，这是个存在于整个经济体的问题

因此波音并非唯一作出漏洞百出的离岸外包决定的企业。该公司只是这个一个广泛存在于经济体内部的问题的最新和最引人注目的例子。

哈里·莫瑟尔(Harry Moser)是一位毕业于麻省理工大学的工程师，以及回归倡议协会(Reshoring Initiative)创始人，他向我表示：“很多将业务离岸外包的企业并非真的精打细算。”因为高达60%的离岸外包决定都是基于错误估算。

正如加里·皮萨诺(Gary Pisano)和威利·史(Willy Shih;中文名：史兆威)在他们的经典文章《恢复美国竞争力》(Restoring American Competitiveness，《哈佛商业评论》，2009年7-8月刊)中指出，离岸外包一直在摧毁美国各个产业，阻碍创新，并削弱美国的长期竞争力。

皮萨诺和史兆威写道：“特定地区的制造业衰退将产生连锁反应。一旦制造业外包，工艺流程的专业技术将不能维持，因为这些技术取决于每天与生产的交互。没有了工艺流程能力，企业会发现越来越难对下一代工艺技术进行提前研究。如果没有开发这些新工艺的能力，他们发现自己不能再开发新产品。从长期看，如果该经济体缺乏用以开发先进工艺流程和推进制造业的基础设施，将丧失创新的能力。”

皮萨诺和史兆威列出了一个长度惊人的清单，里面包括了美国“已经失去的”产业，包括紧凑型荧光灯；用于显示器、电视机和手机等便携设备的LCD显示屏；电泳显示器；锂离子、锂聚合物电池及镍氢电池；用于混合动力车的先进充电电池；晶体硅太阳电池和多晶硅太阳能电池；用于太阳能面板的逆变器和功率半导体；台式电脑、笔记本电脑和上网本；低端服务器；硬盘；消费者网络设备，如路由器、无线访问节点及家用机顶盒；用于体育用品和其他消费者设备的高级复合材料；先进陶瓷材料以及集成电路封装。

列举“处于危险中”行业的清单更长并且更令人担忧。

现在除非波音可以快速修复影响787客机的技术问题，否则其整个航空业务也将“处于危险中”。飞机制造业甚至可能加入上述“已经失去的”产业榜单。

这些问题敲响了警钟，不仅是对波音公司，还是对那些本身或者供应商已经或者将要涉及到离岸外包业务的公司。每一位企业首席执行官都应该借鉴以下七条教训：

1. 使用合适的指标来评估离岸外包

在分析离岸外包时，企业必须超越低级的成本计算方法，因为这些计算方法专注于短期利润，只考虑如劳动力成本或者出厂价格；因此，企业在进行分析时，还应考虑扩展后的国际供应链的总成本和风险。在回归倡议协会的帮助下，企业可以轻松完成这种分析，该协会的网站包含一项分析工具，可以让企业计算离岸外包的全部风险和成本。该工具名为“总拥有成本计算器”(Total Cost of Ownership Estimator)。其价格是正确的。该项分析不需要聘请收费高昂的咨询师：这是完全没价的。

该计算器提出一系列问题。来自各外包地点的零部件的价格分别是多少？外包地有多远？你出外与供应商见面的频率如何？进行离岸外包的知识产权风险有多少？你认为完成产品生产的时间有多长？该计算器使用这些答案来计算25种不同的成本。将所有的成本加起来，就是“总拥有成本”。

大部分企业倾向于根据工资水平或者工厂交货价或者到岸价格来考虑外包决策，而忽略了另外20个成本类别。该计算器使企业轻松地计算另外20项成本。

莫瑟尔表示：“通常，企业发现的是，尽管离岸外包价格可能比美国生产价格低30%，但所有这些其他成本加起来却超过30%。如果他们愿意认可所有这些成本，那么他们会看到将生产工作迁回美国可能更有利可图。”

他指出：“例如，我分析了最近27宗用户将中国与美国进行比较的案例。平均计算，美国价格比中国的生产价格高69%。实际情况是，美国总拥有成本则低4%。因此，如果两种计算结果大不相同。这表明，如果人们使用合适的衡量指标，大量被转移至海外的工作将回归。”

2. 回顾早前的离岸外包决策是否合理

我们略微回顾一下，并注意到波音的问题在一段时间以前就已经显现。在2011年8月，我的文章将关注点集中于波音实施的危险外包行为。

2012年12月，另一位《福布斯》撰稿人乔纳森·塞勒姆·巴思金(Jonathan Salem Baskin)写道：“该公司被一间或以上的管理咨询公司说服，将787客机零部件的设计和生产外包。尽管对外包咖啡壶而言这个主意可能是合理的，但对于组装除核反应堆外可能最复杂和最具有潜在危险的机器，这种决定是荒谬的。我肯定那些来自《哈佛商业评论》的胡话会支持这样的观点，即西雅图工厂与蒙古工厂之间只不过是一通VOIP电话之遥。但现实却是一团糟：各个零部件不能相互吻合。部分供应商将工作转包给他们的供应商，之后将问题推卸到组装上。如果某个零部件不能提供，另一个依靠该部件的零部件不能跟上，全球供应链几乎陷入停顿。波音在2009年不得不花10亿美元买断其中一家延期时间最长的供应商，将其工作迁回国内。”

“本次停飞——对新飞机来说并不寻常——聚焦于波音作出的其中一个较具风险的设计决定，即首次在其飞机上广泛使用锂电池，”《纽约时报》作者克里斯托弗·德鲁(Christopher Drew)、贾德·穆阿瓦德(Jad Mouawad)和马修·瓦尔德(Matthew Wald)写道，“787客机的问题可能危害该飞机其中一项主要特点，即以较低成本进行长途飞行的能力……787客机电池的生产商——日本GS Yuasa公司，到目前为止拒绝对这些问题作出评论。”

波音选择实施如此范围广泛的离岸外包行为时，是出于怎样的考虑？莫瑟尔认为错误在于使用不正确的方法来衡量离岸外包对盈利的影响。哈里·莫瑟尔是一位毕业于麻省理工大学的工程师，以及回归倡议协会创始人，他指出：“很多采用离岸外包生产的企业并非真的精打细算。咨询公司Archstone的一份研究显示，高达60%的离岸外包决定都只是使用低级的成本计算方法，可能只是包括价格或者劳动力成本，而不是某些像总成本这样全面的方法。大部分真正的风险和离岸外包成本都被隐藏了。”

对于很多企业，现在应该重新进行计算，之后核实自己是否拥有将生产过程迁回美国的专业技术。

3. 不要将关键任务型的零部件外包

莫瑟尔指出：“波音已经承认，其最大的问题在于不仅将生产流程外包，还将大量的工程设计外包。实施外包工作的企业分多个层级，他们的设计应该保持一致，这样的话零部件才能相互吻合。但是波音的零部件并不能组装在一起。如果波音承担工程设计的全部责任，之后将零部件生产工作承包出去，然后把这些零部件组装在一起，该公司的问题可能就没这么严重了。似乎他们聪明地选择了和生产业务一样将大量工程设计外包。没什么产品会像787梦想飞机(Dreamliner)这么复杂。”

“例如，iPhone并没有这么复杂。负面风险也没有这么大。通过将几乎所有产品外包给富士康生产，苹果获得了成功，主要原因在于该公司首先完整地在美国生产其新产品。他们确保该产品的装配是正确的，而富士康则与他们同步，开发模具等。因此苹果就会拿一款完工的产品，并且向富士康表示：生产像这样的产品！苹果所做的一切都非常优秀，因为他们有能力做出完美的原型机，之后才将其离岸外包给富士康。大部分企业都没有这样的流程。”

“波音并没有完工的产品。因此存在各种各样零部件相互不能组装的风险。很多企业经常倾向于将工程设计放在这里，把生产放在其他地方。最终，正如皮萨诺和史兆威提到的，创新减弱，风险增加。”

4. 将部分生产过程回迁

莫瑟尔估计，如果把总成本计算在内，目前已经被外包的生产流程中，大约25%的流程实行回迁后更划算，但应以生产技术仍然存在为前提。展望未来，相对经济的改变可能将提高这个比例。

考虑相对成本的快速变化具有重要性。石油价格已经是2000年的3倍。美国天然气价格是亚洲的四分之一。中国目前的工资水平是2000年的5倍，并且预期将快速提高。无论如何，劳动力占生产成本的比例都在持续降低。

生产过程回迁已经在有限的范围内发生。苹果最近宣布明年将恢复在美国生产现有Mac产品线的其中一款。通用电气将支出大约8亿美元来重建其位于肯塔基州路易斯维尔电器公园(Appliance Park)的巨型工厂(一直到最近，该工厂几乎荒废)。惠而浦将把搅拌器生产从中国迁回俄亥俄州。奥的斯将把电梯生产从墨西哥迁回南卡罗来纳州。Wham-O Toys将飞盘成型工作从中国迁回南加州。根据ReshoreNow Library有关制造业回迁的文章，莫瑟尔计算认为，至少5万份制造业工作在最近三年已经回归到美国。

如果企业认为将制造业回迁有利可图，他们将需要确保已经拥有或者能建立必须的专业技术——有时候这是一个令人怯步的挑战。

5. 适当评估离岸外包的风险因素

在波音的案例中，乔纳森·塞勒姆·巴思金指出：“如果离岸外包计划包括省略掉该公司通常已经准备的详细蓝图，以及允许供应商提出自己的产品，这会帮倒忙。交付的零部件在到达的时候具有各种中文、意大利文和其他语言的指示和标记。噢，他们决定使用塑料及其其他新奇的材料和技术来生产飞机，因此即使波音像以往那样进行生产，这将是大规模的试验。”

显然，企业已经低估了拥有扩展的国际供应链的风险。我向莫瑟尔咨询，“总拥有成本计算器”是否能帮助企业更好地处理该风险？

他表示：“除了运费外，总拥有成本计算器没有分配其他要素价值。用户分配所有的要素。用户回答有关交货时间及价格的问题。这可以让计算器的算法去评估库存以及库存运输成本。此外，还有一个有关机会成本的部分。如果企业将因为不能交货而失去订单，那么这一点应该计算价值。此外还有关于自然灾害风险和政治风险的部分。”

如果波音能够早点使用这个计算器，会有什么不同？如果他们低估了延迟交货的风险或者技术风险，计算器会反映该风险的低估情况。

莫瑟尔表示：“计算器将鼓励他们尝试估计每一项风险。如果你拥有25项风险，只要对每一项计算1%就能平衡你可能通过离岸外包节省的费用。”

“如果你要购买几支铅笔，其中并没有太多知识产权风险；如果你不能从这个来源获得风险，你将从其他地方得到。利润率并非很高，因此你不会损失太多。你的形象不会受太大影响。但如果你生产的是飞机，这就存在大量风险。总拥有成本计算器并非一刀切，该工具让你针对每一项产品和每一个市场进行调整，帮助你作出更全面和明智的决策。”

“回归倡议协会网站还提供多项资源。资料库包括有关运输行业和设备的文章，企业可以理解生产回迁到哪里以及原因。他们可能总结认为：似乎很多公司在这些方面都存在问题。可能我们应该提高风险等级？”

“该倡议还拥有关于其他用户在平均成本分布方面的信息。如果他们观察这些内容，他们可能意识到部分成本和风险一直都被低估。因此该计算器可以帮助他们做出更好的决策。”

6. 充分评估创新的角色

大部分已经进行的离岸外包均假设外包的项目是价值不高的“小玩意儿”，因而在总体方案上并不重要。这些小玩意儿只是价值几便士或者更少，并且利润率几乎为零。尽管这些“小玩意儿”可能看起来便宜，到头来在改进它们的生产时学到的教训可能是非常有价值的(在成本核算和成本经济方面，这种损失是看不到的，因此并没有被考虑。这两个方面通常并不明确计算知识的价值)。

企业通常并不考虑自己对产品进行重新设计的频率。“如果这是一个支架，在30年里你都不会对其进行重新设计，这并不要紧。”莫瑟尔说，但是，现在非常少的零部件可以持续使用30年。“如果这些东西你每6个月或者一年更新一次，那么它的重要性大大提高。这是日用品与某些由设计驱动的产品间的差别。回答那些问题的结果是‘达到一定距离的创新成本’。回归倡议拥有相应的资源，因而企业可以加深理解从而做出更好的决策。”

如果创新因而丧失，这种机会成本可能比较高。因此当通用电气决定将其创新性热水器GeoSpring的生产从“廉价的”中国工厂回迁到“昂贵的”肯塔基州工厂，生产成本降低。“材料成本降低。生产所需的劳动力成本降低。质量提高。即使能源效率也提高了。通用电气只是不能够在上面加上‘中国价格’的零售标签。回迁后的价格比中国价格低接近20%。中国生产的GeoSpring零售价格为1,599美元。路易斯维尔生产的GeoSpring零售价格为1,299美元。”

通用电气的热水器原来是为在中国生产所设计的，因而有一团铜管很难焊接在一起。在以往，通用电气一直将设计发到中国，并告诉他们“照这样做”。当需要自己亲自生产热水器时，他们发现：“在工艺性方面，这种设计太糟糕了。”因此通用电气的设计师与电焊工会面，重新设计了该热水器，因此，该产品更容易生产，而且成本更低。他们已经将不容易焊接在一起的那堆铜管取消掉了。由于工人和设计师面对面相互协作，装配热水器的必要时间从在中国的10个小时缩减到在路易斯维尔的2个小时。

查尔斯·费希曼(Charles Fishman)在杂志《大西洋(行情 股吧 买卖点)月刊》(The Atlantic)上发表了一篇优秀文章，他指出：“多年来，太多美国企业将他们产品的实际生产视为杂项，认为这是他们生意中一个普通、可替换、价值相对较低的部分。如果你密切关注该部分——如果你创造了优秀的设计，并且你的绘画具有一定精确度；如果你聘请了一家廉价的工厂并对质量进行检查——谁关心这个工厂的工人使用什么语言？……这就像没有烹饪经验的人写一部烹饪书……当你将生产过程外迁时，一种固有的相互理解也随之消失了，而且一旦失去，就再也无法追回了。”

通用电气家电业务设计主管Lou Lenzi表示，现在聪明的美国企业唯一展现的是，当你将产品生产外包，“你的整盘生意都会随着外包而被泼出去”。

7. 直达问题的根源：股东利益最大化

既然离岸外包已经进行几十年了，为什么这些聪明的经理们不考虑创新和保护知识产权的重要性？为什么这些受过良好教育的经理们没有意识到让设计师、工程师和装配线工人相互对话的重要性？为什么这些MBA[微博]毕业学生没有意识到外包可能是把企业的未来用来做抵押？

马萨诸塞州剑桥的Lean Enterprise Institute公司首席执行官：约翰·舒克(John Shook)表示：“对于离岸外包，存在一种从众心理。这里存在一些谬论。但这也是因为不能了解到总成本——工程师在美国，工厂经理在中国，他们相互不能对话；为找出为什么他们想要的产品不能交付，抽出部分管理时间和资金飞到美国。所有这些成本都非常高。”

当经理们使用电子数据表进行管理，而不是按照有关工厂实际进展以及可能的生产情况等现实世界知识，他们忽略了技能丢失、质量降低以及创新受约束等隐藏成本。他们也忽略了可能因为不同地点设计和生产产品而产生的潜在附加成本。他们还忽略了国际供应链的成本和风险，由于产品周期越来越短并且速度越来越快，国际供应链越来越显得不合拍。

为什么这些聪明、受过良好教育的人士犯所有这些错误？这些错误的根本原因在于专注于全世界最愚蠢的想法——股东价值最大化。专注于短期股东价值最终会大规模摧毁长期股东价值。

专注于使股东价值最大化导致企业做贬低股东长期价值的事情，例如离岸外包、钟情于支出削减而不是创新以及追求“投机取巧”和破坏品牌价值的“坏利润”。最终结果可以从过去40年大型美国企业的资产收益率和投入资本回报率大幅下滑(根据德勤变换指数的记录)中反映出来。

因此离岸外包的错误不是孤立事件。它们是股东价值这种潜在理念的结果，而不是每个企业真正的目的：为客户创造价值。美国制造业的复苏将要求不只是把生产回迁到美国。随着新的能源经济和劳动力发挥作用并且一套新技术——机器人(行情 股吧 买卖点)、人工智能、3D打印和纳米技术——快速发展，全球生产正处于大规模转型的交接点。未来十年这些发展将共同在全球范围内引发激彻底的制造业转型。快速改变的制造行业的赢家将是那些掌握了产生快速、持续并以客户为基础的创新所需的灵活性的企业。

对专注于目前非常盛行的股东价值的各级官僚，要在这个新的制造领域中获得成功，应当实施类型非常不同的管理措施。这将要求不同的目标(为客户增加价值)、经理承担不同的角色(允许自我组织的团队)、不同的协调工作的方式(动态连接)、不同的价值(持续改善以及彻底透明化)以及不同的交流(平等对话)。仅仅改变生产的地点并不足够。企业需要系统性的改变——一种新的管理范式。

波音追求使股东价值最大化，因而采取离岸外包，但该措施对股东价值造成大规模损害。损害的最终规模现在只能猜测。补救不在于指责波音的管理层，而是治疗存在于整个经济体内部、导致该问题的症结所在。